必ず、
・経営
・プロダクト
・マーケティング
の３つの役割を２〜３人で分担しながら進めていきます。
このとき、これらのを役割を担う幹部クラスの人材が必要になってくるのですが、
このクラスの人材を社員と同じような基準で登用するとまずうまくいきません。
今日は、僕が実際にやっている幹部クラスの人材の選定基準と見つけ方についてお話ししたいと思います。
幹部クラス人材の選定基準
僕は、同じ目線、（右腕左腕、というよりは同じ視座で）で動いてくれる人を選ぶときは、
- 経営/プロダクト/マーケのいずれかの領域を一任できる人
- 北原孝彦にない能力を持っている人
- 方向性や価値観がほとんど一致する人（もしくは北原に投げてくれる人）
という３点を重要視しています。
① 経営/プロダクト/マーケのいずれかの領域を一任できる人
事業には３つのカテゴリーと役割があるとお話しを、以前のメルマガでお伝えしたかと思います。
経営者、プロダクト、マーケの３つ、各役割は下記の通りです。
- 経営者 → 旗振り＆山道を鉈１本で身を削りながら歩く
- プロダクト → 鉈の作成と管理
- マーケ → 経営者が鉈１本で切り開いた道を、ほかの人が後から安全に通れるように道路にして設備する
みたいなイメージですね。
この役割分担の中に、しっかり分けられるかどうか？が非常に大事です。
役割が同じ人と組んでしまうと、意見が同じときはいいんですが、意見がバラバラになった時に離散します。
音楽バンドの「音楽性の違いで解散」とか、あんなイメージですね。
また意見が似通っていても、お互いの領域がかぶることで、「互いの仕事に口出しをしてしまう」ということが起こります。
なので、経営、プロダクト、マーケ、のどの領域をまかせるのか？まかせてもいいのか？を判断しながら、
経営者として「マーケをまかせる」のなら、マーケに使う資金管理の領域などだけしっかり感じ取る、ということを心がけています。
② 北原孝彦にない能力を持っている人
仕事に対して様子はうかがうけど、口出しはしすぎない。
こうした関係性を作るには、任せた領域において自分よりも高い能力を持っている、もしくは自分よりも圧倒的に勉強していることが不可欠になってきます。
「この分野については、相手の方が上手だから、信じて任せよう」という背中を預ける感覚です。
③ 方向性や価値観がほとんど一致する人（もしくは北原に投げてくれる人）
加えて、方向性と価値観の一致も重要です。
どんなに優秀でも、方向性が一致しなかったらあうんの呼吸で仕事ができません。
幹部クラス人材は、各自が独力で事業を立ち上げれるほど戦闘力が高いため、方向性が違う場合、話し合うより自分で作った方が手っ取り早いです。
だから話し合いで方向性を決めるとか、そういうのってあまり現実的ではありません。
なので、組む前から方向性が同じであるというのがすごく大切です。
価値観も同様です。特に金銭感覚。
ここがズレていると、報酬の分配や利益の再投資のフェーズで揉めて空中分解します。
一緒に仕事をしていて楽しいかどうかは副要素にすぎない
幹部クラスの人材登用でよくある間違いが「一緒にいて楽しい」という視点で選ぶことです。
これは創業間もないスタートアップによく見られるミスで、
友達とか仕事仲間といった、たまたまそのとき近くにいる人とノリで立ち上げることで起こります。
もちろん、僕自身も今のパートナーと会うのはとても楽しいです。
実際、パートナーと電話しているときがたぶん一番楽しいですので。
ただ、それはメインではなく副要素であることを忘れてはいけません。
あくまでも勝てる人を探す。
一緒にいて楽しさを共有することが目的ではなく（後付けの結果）、共に事業課題を攻略して豊かになっていくために、勝てる人を選ぶ。
その結果として楽しさの共有になることが大事だと思っています。
まずはイベントなどのスポット案件でテストしてみよう
一緒にいて楽しいという基準で選び共同創業してしまうと、お互いにいうべき厳しいことを言えずに、微妙な成長しかできません。
かといって、価値観と方向性が同じで、背中を預けられるほど能力の高い人をいきなり見つけることも難しいです。
そこで僕がよくおすすめしているのが、イベントなどのスポット案件で一緒に仕事をしてみることです。
試しに何件か一緒に仕事をすることで、その人の能力は性格、価値観、仕事のスピード、報連相の頻度と質、といった部分が見えてきます。
イベントの成功 ＝ 事業を立ち上げるときの疑似体験
になりますので、パートナーの発掘としては有効な手段だと思っています。
イベントなどのスポットの挑戦を共にやって、最終的に残った人が事業パートナーになっている 。
というのはよくあることですので、ぜひ試してみてください。
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