じぶんプロダクトのつくりかた

ディアーズ社員の売り上げ表と次回予約

今日はちょっとディアーズの内情というか、
実物の売上表を使って、経営のコツのようなものをお伝えできればなと思ってます。

ディアーズでは、売上を手書きの紙で記録しています。
こんな感じの紙です。

売上表1

売上表2

売上表3

さてここで問題です。
この売上表をパッと出された時、僕はどこを重点的に見ているでしょうか?

・・・・・

・・・

・・

と、問題を出したそばから答え合わせです 笑

僕が見ているポイント。
それは、次回予約のところの ○× です。

全体の中で ○ が何個あるか数え、次回予約率を算出。

新規顧客なら80%以上。
既存顧客なら90%以上あれば合格です。

逆にその数値を下回ったら、マニュアルを再度確認し、結果を伴わない自己流の部分を矯正してもらいます。

このようなお話をすると

「え、じゃぁ北原さんは他の部分は見ないんですか?」

と驚かれますが、予約表にか書かれている情報で、次回予約率以外の部分は一切見ません。

単価、来店サイクル、店販(家で使うシャンプーやトリートメントなど)の売上といった、
一般的な美容室経営者がケアしている項目はフル無視です。

そもそもディアーズでは、これらの部分は社員の努力ではどうにもならない仕組みになっています。

単価はホームページで決まり社員の提案では決まりません。
来店サイクルもお客様のペースに委ねてます。
店販も、初回でサンプルをプレゼントし、気に入った人のみ購入してもらいます。

なので、これらの数字は社員の責任ではなく、このビジネスモデルを作った僕の責任です。

では、社員の努力で左右される数字は何か。
それが、「次回予約率」なんです。

仕組みでカバーする領域と、
スタッフの努力でカバーする領域を明確に区別する

一人オーナーで美容室を経営しているのであれば仕組みは不要です。
しかし、スタッフを雇用したり、多店舗展開したりする場合には仕組み作りが不可欠です。

この時、何をどこまで仕組み化するのか。
そのサジ加減をゴールから逆算して決めていくのが経営者の仕事です。

売上は、複数の変数によって構成されています。

  • 来店サイクルを短くすると単価が下がりやすいです
  • 店販売り上げをあげようとするとリピート率が落ちやすくなります
  • 単価をあげようとすると、こちらも来店サイクルやリピート率へ影響が出ます

これら密接に絡み合う変数をうまく調整して、仕組み化していく。

これを緻密にやると、仕組みでカバーする領域と、そうでない領域の線引きが明確になります。

すると、社員側もやるべきことが明確になるうえ、
社員教育でも何を教えればいいか決まるので、一人前になるまでの期間が短くなります。

ディアーズの場合ですと、社員は次回予約率以外は何もしなくていいので、
すべてのマニュアルが「次回予約率を高めるためにどうすれば良いか」という視点で構成されています。

そして、社員側も会社から何を期待されているかを十分に理解しているため、
ゴールが明確であり、努力の方向性に迷いが出ません。

こうした背景もあり、
ディアーズの新入社員の教育期間は、最短で入社から3週間。長い人でも2ヶ月かかりません。
この短い教育機関でも、ほとんどのスタッフが月の生産性90万円を超えていきます。

この数値は、業界内では驚異的なスピードと売上です。

しかも、その教育はeラーニング形式になっていますので、
先輩スタッフが専属で教育する必要はありません。
新入社員の自主練をベースに教育が進むので、ほったらかしで育っていきます。

管理すべきところは厳格に
それ以外は自由におおらかに

このように、緻密に仕組みを整え、社員の役割を明確にする。
そして、彼女らが出力した数値(=次回予約率)を厳格に管理すれば、
そのスタッフの売り上げは必ず伸びていきます。

極論ではありますが、社員は次回予約率さえ高ければ、他は何したってかまいません。

午後出勤してもいいですし、仕事の合間に家に帰って家事をしても構いません。

うちの社員は週休3日フレックス制で働いているのですが、
こうした自由な風土は、売上にクリティカルに効く要素を明確に定義し、
各自がその基準を上回っているから実現できます。

締めるところはしっかり締める。
それ以外は各自好きにしていいですよ。

そんなゆとり全開な社風でも、
都心から地方まで、どこに出店し安定した売上をつくっています。

いまやディアーズは全国に店舗がありますが、
1店舗たりとも赤字になっていません。全店黒字です。

管理する経営指標は極力少なくシンプルに。

 
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